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Angewandte Theaterforschung

Doppler/ Lauterburg 2019: Change Management – Rezension

verfasst am

Doppler: Lauterburg 2019 Change Management CoverDoppler, Klaus/ Lauterburg, Christoph 2019 (1. Auflage: 1994): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/New York: Campus Verlag. 586 Seiten – Rezension

 „‘A fool with a tool is still a fool’” (17)

Die Autoren Doppler und Lauterburg entfalten ihr reichhaltiges Erfahrungswissen zum Thema Change-Management theoriegestützt im Rahmen von vier zentralen Begriffen, die sie immer wieder als unverzichtbare Ankerpunkte jeder Managementarbeit betonen: „Offenheit, Ehrlichkeit, Authentizität und Glaubwürdigkeit“. (557) Sie stellen fest, dass die bisherigen Muster, die Dinge anzuschauen und zu bewerten, nicht mehr ausreichen, um das Geschehen zu erfassen. Es bedürfe neuer Kategorien. (575) Sie möchten mit ihrem Buch, das seit einem Vierteljahrhundert als Standardwerk gilt, den Lesern ein „Instrumentarien an die Hand geben, um die gegenwärtigen Herausforderungen erfolgreich zu meistern.“ (576)

Inhalt 

Vorwort  15
Vorwort zur 14. Auflage  17

Teil I 
Zukunfts-Szenarium

Kapitel 1
Zustandsbild und Perspektiven  21

Signale  21
Rahmenbedingung Nr. 1: Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation  22
Rahmenbedingung Nr. 2: Verknappung der Ressource Zeit  24
Rahmenbedingung Nr. 3: Verknappung der Ressource Geld  26
Treiber des Wandels: Der Markt  33
Herausforderung Nr. 1: Bewältigung von Komplexität  43
Herausforderung Nr. 2: Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie  55

Kapitel 2
Organisation: »Design for Change«  60

Neue Aufgaben – neue Strukturen  60
Perfektion im Modell: Das Netzwerk  61
Strukturprinzip: Prozessketten  63
Quantensprung  64
Gefragt: Motivation und Identifikation  65
Unternehmenskultur: Fünf Schlüsselfaktoren  67
Überlebensstrategie und Zukunftssicherung  69

Kapitel 3
Führung: Das neue Bild des Managers  71

Führung gestern – Führung morgen  71
Schwerpunktverlagerung  72
Führung wird neu definiert  73
Beruf: Manager der Veränderung 74
Neues Anforderungsprofil  78
Vom Würdenträger zum Spielertrainer  82
Strategischer Engpass Führungskapazität  83

Teil II
Den Wandel gestalten: Grundsätze des Vorgehens

Kapitel 1
Change Management: Die Geschichte eines Begriffs  89

Beschleunigungen und Verschärfungen  90
Echte oder inszenierte Krisen?  91
Von der Organisationsentwicklung zum Change Management  93
Change Management auf der Basis zeitgemäßer Organisations­entwicklung  95
Die Rolle des Beraters und Prozessbegleiters im Change Management  98

Kapitel 2
Die Psycho-Logik des Misslingens  101

Kaltstart  102
Alles Gute kommt von oben  103
Das »Not invented here« ­Syndrom  105
Die falsche Frage  105
Die Lösung ist Teil des Problems  106
Menschenbild und Organisationsmodell  107
Anforderungsprofile und Verhaltensappelle  108
Abwiegeln–oder die Wahrheit auf Raten  109
Dramatisieren – oder das Geschäft mit der Angst  110
Insellösungen  111
Etikettenschwindel – oder die »hidden agenda«  113
Die Glaubwürdigkeitslücke  114

Kapitel 3
Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens  115

Energie wecken und Vertrauen schaffen  115
Denken in Prozessen statt Strukturen  118
Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten  120
Vernetzung durch Kommunikation  121
Von außen nach innen organisieren  123
Lernen sicherstellen  124

Kapitel 4
Führung im Wandel  126

Drei gravierende Hemmschuhe  126
Zeitgemäße Rollen des Managers  129
Die Zukunft: Mehr Gruppe  133
Schlüsselfaktor: Sozialkompetenz  136
Das Problem überzähliger Mitarbeiter und Führungskräfte  141

Kapitel 5
Hierarchie und Macht: Feinde der Veränderung?  155

Die Problematik der traditionell­ hierarchischen Organisation  156
Eine Gegenüberstellung  158
Weshalb Machtverhältnisse so schwer zu verändern sind  158
Kernelemente der Machtbildung  160
Strategien der Machtveränderung  162
Ein altes Tabu wird entzaubert 164

Kapitel 6
Das Dilemma mit den Emotionen: Blockade oder Energiequelle?  167

»Emotionen haben im Management nichts zu suchen« – ein fataler Irrtum  168
Emotionen – ein automatisiertes Signal­ und Alarmsystem  169
Zusammenleben setzt Einfühlungsvermögen voraus  170
Emotionen und die Strukturen im Unternehmen  170
Moderne Organisationsmuster und ihre emotionale Dimension  174
Konsequenzen für die Praxis des Change Managements  178
Umgang mit Emotionen – Anregungen für die Praxis  180

Kapitel 7
Charta des Managements von Veränderungen  185

Primat des Transfers. 185
1. Grundsatz: Zielorientiertes Management  187
2. Grundsatz: Keine Maßnahme ohne Diagnose  189
3. Grundsatz: Ganzheitliches Denken und Handeln  190
4. Grundsatz: Beteiligung der Betroffenen  192
5. Grundsatz: Hilfe zur Selbsthilfe  194
6. Grundsatz: Prozessorientierte Steuerung  199
7. Grundsatz: Lebendige Kommunikation  199
8. Grundsatz: Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen  202

Teil III
Blick in die Werkstatt

Kapitel 1

Strategieentwicklung  207

Vier Klarstellungen vorweg  207
Begrifflichkeiten  208
A. Kernelemente einer Strategie  210
B. Der Strategieprozess  217
C. Instrumente und Verfahren  229
Retropolation  230
Landschaft der Einflussfaktoren  233
Bild ohne Worte  235
Der Eisberg – oder: Worüber nicht gesprochen wird  235
Portfolio  237
Entscheidungsvorlage – Alternativen im Vergleich  239
D. Strategiekommunikation  239
E. Machtspiele  243

Kapitel 2
Instrumente und Verfahren der Unternehmensentwicklung  247

Viele Wege führen nach Rom – ein Überblick  247
Der Einzelne als Adressat von Maßnahmen  249
Bei der Gruppe ansetzen  253
Das ganze Unternehmen im Blick  259
Die Bedeutung von Außensichten  262
Über das einzelne Instrument hinaus  263

Kapitel 3
Organisationsdiagnose  267

Die Vogelperspektive und die Froschperspektive  268
Vollerhebung oder repräsentativer Querschnitt?  269
Inhalt der Befragung  270
Wie soll befragt werden?  271
Externes Institut – oder »Do-­it-­yourself«?  275
Der Interview­-Leitfaden  280
Was geschieht mit den Daten?  284
Organisationsdiagnose als Managementinstrument  285

Kapitel 4
Führen durch Zielvereinbarung  287

Sinn und Nutzen von Zielen  287
Was sollte man nicht mit »Zielen« verwechseln?  289
Was für Ziele können im Bereich der Führung gesetzt werden?  290
Zieldiktat und Zielvereinbarung  291
Individuelle Ziele und Gruppenziele  294
Die wichtigsten Grundsätze  294
Der Prozess der Zielvereinbarung  299
Schriftliche Dokumentation  301
»Grau, teurer Freund, ist alle Theorie…«  301
Zielvereinbarung ad absurdum geführt  303
Ist die Orientierung an Zielen noch zeitgemäß?  306

Kapitel 5
Moderation  307

Die Rolle des Moderators  308
Die »Essentials« – oder worauf es vor allem ankommt  308
Die konkreten Aufgaben des Moderators  309
Hinweise für den praktischen Einsatz  315
Plenum und Gruppenarbeit  319

Kapitel 6
Persönliches Feedback  321

Kollektive Milieuschädigung  321
Die Bedeutung von Feedback  322
Konkrete Fragen und Antworten. 322
Wichtigste Feedback-­Regel: Beschreiben – nicht bewerten  335

Kapitel 7
Prozessorientiertes Projektmanagement  338

Eine Liste 339
Im Vorfeld zu klärende Fragen  339
Für den Projektverlauf entscheidende Faktoren  346

Kapitel 8
Umgang mit Widerstand  354

Wie entsteht Widerstand?  355
Widerstand als verschlüsselte Botschaft  355
Wie erkennt man Widerstand?  356
Konstruktiver Umgang mit Widerstand  357
Der Problemlöser ist selbst das Problem  364
Auflösbarer Widerstand oder nackte Realangst – und was dann?  365

Kapitel 9
Gestaltung der Kommunikation  368

Kommunikation und Veränderung  368
Herausforderung Nr. 1: Bewältigung der Informationsflut  369
Herausforderung Nr. 2: Von der Information zur Verständigung  373
Die geregelte Kommunikation im Unternehmen  374
Kommunikation zwischen außen und innen  375
Netzwerk regelmäßiger Führungsbesprechungen  376
Das ergänzende Instrumentarium  384
Die informelle Kommunikation  396
Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation  401

Kapitel 10
Fusionen und Akquisitionen: Integration als Herausforderung  407

Einseitige betriebswirtschaftliche Analysen  408
Herausforderungen  409
Drehbuch der anderen Art  410
Typische Managementfehler bei Fusionen  416
Erfolgsfaktoren  417

Kapitel 11
Die Kunst der Gestaltung von Workshops  421

Was ist ein »Workshop«?  421
Typische Anlässe für Workshops  421
Der Anfang liegt vor dem Beginn  424
Konzeption und Planung  427
Durchführung  435

Kapitel 12
Konfliktmanagement  455

Die Normalität von Konflikten  455
Dramaturgie der Konfliktbildung  456
Grundvoraussetzungen für eine Konfliktregulierung  459
Phasenmodell der Konfliktregelung  460
Konfliktregelung zwischen zwei Gruppen  464
Gesucht: Konfliktfähigkeit  468

Kapitel 13
Teamentwicklung  474

Am Anfang steht die Auswahl der Teammitglieder  478
Die Legitimation liegt außerhalb des Teams  479
Die Legende von der Gleichmacherei  480
Teamplayer und Solotänzer  481
Breite Führungsspannen und die Folgen 482
Wenn die Gruppendynamik aus dem Ruder läuft  482
Auf dem Weg zur Unsterblichkeit  483
Es war einmal ein Spitzenplayer  484
Wissensmanagement und Teamarbeit  485

Kapitel 14
Veränderung der Unternehmenskultur  493

Kultur: Die »Software« der Organisation  493
Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor  494
Das Individuum und die Gemeinschaft  495
Arbeiten – und leben  497
Die Kultur prägende Faktoren  498
Widersprüchliche Normen und Werte  500
»Ist« und »Soll«  502
Fördern und Fordern  503
Wege zur Veränderung  504
Führungsentwicklung in großen Organisationen  511

Kapitel 15
Coaching  520

Alter Wein in neuen Schläuchen?  520
Fragen und Antworten  521
Konzeptionelle und methodische Grundlagen des Team-Coachings  524

Kapitel 16
Auswahl und Einsatz externer Berater  535

Die Macht der Berater  536
Qualifizierte und weniger qualifizierte Berater  536
Monitoring: Auf das Wie kommt es an  547

Kapitel 17
Umgang mit dem Faktor Zeit  550

Phänomen Zeitdruck  551
Die Grundhaltung  552
Handlungsoptionen  554

Kapitel 18
Kriterien erfolgreicher Unternehmensführung  560

Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung  560

Kapitel 19
Qualifikation für Change Management  567

Der flexible Mensch – das Ideal für turbulente Zeiten?  569
Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung  571

Ausblick und Perspektiven  575

Renaissance des Autoritären  576
Statt »Spielregeln für Sieger« eine neue Art von Solidarität  577
Schnelligkeit und Konsequenz in der Umsetzung  580

Dank  582

Register  583

Aufgrund der Art der Bearbeitung des Themas wurde eine etwas ungewöhnliche Form für diese Rezension gewählt. Sie soll die Rezeption für Theater-Pädagogen erleichtern, die sich zutrauen und die notwendigen Kompetenzen besitzen, ihre Dienstleistung einem Wirtschaftsunternehmen oder einer anderweitig verfassten zweckorientierten Organisation anzubieten; quasi als Argumentationshilfe, die Schnittflächen und Interventionspunkte zwischen den Möglichkeiten von Theater und Business, von Theatermethoden und Change-Erfordernissen zu identifizieren und daraus ansatzweise eine Unterstützungsleistung zu generieren und zu beschreiben.
Da der Autor der Rezension selbst seit über 20 Jahre als Unternehmensberater tätig ist und ein ausdifferenziertes Portfolio von Möglichkeiten theatraler Interventionen in Unternehmen entwickelt und vielfach praktisch in unterschiedlichen Kontexten in enger Zusammenarbeit mit einer renommierten deutschen Unternehmensberatung erprobt und evaluiert hat, liegt es nahe, die hier von Doppler/ Lauterburg vorgestellten Konzepte mit Praxisbeispielen und theoretisch fundiertem Erfahrungswissen in diesem Kontext an der einen oder anderen Stelle anzureichern. Eine Publikation, die die Schnittstellen zwischen Theater und Business theoriegestützt mit zahlreichen konkreten Beispielen theatraler und szenischer Interventionen beschreibt, wie sie bisher noch nicht vorgelegt wurde, befindet sich bereits in Arbeit.
Das hier rezensierte Werk gehört mit Abstand zur wichtigsten Grundlagenlektüre für jeden Menschen, der in Unternehmen gestalterisch unterwegs ist. Als ich mit meiner beraterischen Tätigkeit in den 1990er Jahren anfing, wurde „Change Management“ gerade publiziert. Ich las es mit wachsender Begeisterung – immer nur häppchenweise, und mit größeren Pausen – und fühlte mich doch mit der Fülle der Informationen überfordert und war gleichermaßen verblüfft. Mein erster Eindruck: Hier schreiben erfahrungswissengefüllte Menschen, die nicht Profitmaximierung priorisieren, sondern den erwerbstätigen Menschen und sein Umfeld in den Mittelpunkt ihrer Beschreibung stellen. Das hatte ich nicht erwartet.
Nun ist die 14., überarbeitete Auflage erschienen, ein Vierteljahrhundert später. Und ich habe ein gutes Vierteljahrhundert in Unternehmen und Organisationen aller Größen gearbeitet, als Trainer, als Coach, als Großgruppen-Designer und Moderator, als Begleiter von zahlreichen Changeprozessen usw. Jetzt arbeite ich das Buch am Stück durch und erlebe ein déjà-vu nach dem anderen. Warum? Ich kann jetzt die wesentlichen Knotenpunkte der Erkenntnisse von Doppler/ Lauterburg, die sicherlich alle aus reflektierter Praxis deduziert und zu entsprechenden Theorien in Bezug gesetzt sind, zahlreichen eigenen durchgeführten Projekten zuordnen und Doppler/ Lauterburgs Ansatz bzw. Konzept nahezu durchgängig als anregend und hilfreich verifizieren. „Wir woll­ten aus der Praxis für die Praxis schreiben. Konkret. Zum Anfassen und Umsetzen.“ (15) Aus diesem Grund habe ich einige wesentliche Aussagen der Autoren mit eigenen Erfahrungen aus durchgeführten Projekten ergänzt. Dies soll noch einmal die Praxisrelevanz der Äußerungen von Doppler/ Lauterburg unterstreichen.

Doppler/ Lauterburg plädieren in ihrem Buch grundsätzlich für partizipatives und prozessorientiertes Vorgehen. Ihrem Verständnis nach bedeutet Partizipation, die Betroffenen in angemessener Form an der Meinungsbildung sowie an der Entscheidungsbildung hinsichtlich konkreter Vorgehensweisen zu beteiligen. Sie sollten Anlass, Zweck und Nutzen der beabsichtigten Veränderungen verstehen. Sie sollten eigene Energien mobilisieren und die anstehenden Veränderungen konstruktiv mitgestalten.
Prozessorientierung bedeute, so die Autoren, „Veränderungsprojekte nicht nach rein sachlogischen Gesichtspunkten von A bis Z durchzuplanen und das fertige Programm anschließend Takt für Takt punktgenau abzuwickeln, sondern ein Vorgehen zu wählen, welches erlaubt, die Meinungen, die Interessen sowie die emotionalen Bedürfnisse der Betroffenen angemessen zu berück­sichtigen; in regelmäßigen Abständen Boxenstopps einzulegen, um bishe­rige Erfahrungen gemeinsam zu reflektieren; und daraus sinnvolle Konse­quenzen für das weitere Vorgehen abzuleiten.“ (550) Dies seien nach ihren Erfahrungen zwei im Hinblick auf Nachhaltig­keit unverzichtbare Prinzipien. Sie setzten allerdings in der Praxis Geduld, Sensibilität, Achtsamkeit und Flexibilität voraus. Hier werden bereits die ersten Analogien zum Theater-Machen und zum Improvisationstheater sichtbar.
Es gebe, so die Autoren, inzwischen hinreichend Literatur über das ‚Was‘ und das ‚Wa­rum‘ von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Ihr Buch zeige aber anhand konkreter Beispiele, wie man solche Veränderungen durchführe. Ein Großteil des Buches bestehe aus dem dafür notwendigen Instrumenta­rium z.B. zu den Themen Kommunikation, Organisationsdiagnose, Projektmanagement, Ergeb­nisverbesserung, Strategieentwicklung und Gestaltung von Workshops.
Die Autoren beschreiben in ihrem Werk aber auch eher das WAS von Interventionsmöglichkeiten, während das WIE auf einer recht allgemeinen Ebene skizziert wird.

Im ersten Teil ihres Werks versuchen die beiden Autoren die Fragen zu beantworten, „warum Veränderung notwendig geworden ist, in welcher Form sie stattfindet und wo sie hinführt.“ (16)
Im zweiten Teil erläutern sie „die Gesetzmäßigkeiten von Veränderungspro­zessen sowie die Grundsätze, die beachtet werden müssen, da­mit Veränderungen effizient umgesetzt und sozial verträglich gestaltet werden können.“ (16)
Im dritten Teil geht es um „das Vorgehen in konkreten Projekten“. (16)

Im Vorwort zur 14. Auflage zieht Doppler (Christoph Lauterburg ist verstorben) das Fazit aus dem Erfahrungswissen seiner und Lauterburgs langjährigen Tätigkeit, dass sich seine Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen im Buch nicht nur bestätigten, sondern sich die zugrunde liegenden Verhältnisse vielfach verschärften, so „dass wir mit unserem ganzheitlichen Ansatz nicht nur richtig liegen, sondern dass seine Bedeutung weiter zunimmt.“ (17)
Immer noch sehen die Autoren als Ursache für die Fehlschläge von Veränderungsprojekten als häufigste Ursache das Werk von Technokraten, „die bei ihrer Planung alle technischen, strukturellen und ökonomischen Aspekte be­rücksichtigen – und zwei Aspekte konsequent missachten: die Unkalkulierbarkeit im relevanten Umfeld und alle menschlichen und zwischenmensch­lichen Aspekte. Projekte werden systematisch durchgeplant und straff or­ganisiert, als ob es die anderen Aspekte nicht gäbe.“ (17) Aber, „‘A fool with a tool is still a fool’” (17)
Das Schlagwort VUKA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity/ Schwankung, Unsicherheit, Vielfältigkeit und Uneindeutigkeit) beschreibe die aktuelle Situation treffend. Dabei bestünde die eigentliche Herausforderung darin, diese vier Begriffe miteinander zu vernetzen. Unser Handeln un­terliege dermaßen vielen Beeinflussungen, „dass es nie möglich sein wird, eindeutige Kausalitäten zu identifizieren.“ (17) Wir lebten heute in einer dau­erhaft instabilen, turbulenten und unkalkulierbaren Umwelt. Um so wichtiger sei es, die Betroffenen einzubeziehen. Denn der Beginn von Verände­rung bestehe nun mal darin, Menschen dazu zu bewegen, sich im eigenen Inter­esse neuen Entwicklungen zu öffnen. Es bedeute, sich „auf Dauer agil und flexibel [zu] organisieren und immer auf Überraschungen gefasst sein. Das aber kann nur gelingen, wenn die Betroffenen nicht nur durch die Sach-­Logik gesteuert werden, sondern sich auch in ihrer Psycho-­Lo­gik ernstgenommen fühlen.“ (18) Man möchte als Theaterkenner und Improtheater-Spezialist hier schon einflechten: Was liegt näher, als Impro-Training einzusetzen; natürlich nicht von fools, sondern von Menschen, die sowohl Praxis-Experten in Bezug auf Improtheater sind als auch über umfangreiches Erfahrungswissen verfügen, wie Change-Prozesse in Unternehmen ablaufen und wie mit den Mitteln des Theaters hilfreich interveniert werden kann (vgl. u.a. Hoppe u.a. 2017 und Fischer/ Wetzel 2015).

Die Autoren beschreiben im Folgenden die Veränderungen der Rahmenbedingungen durch

  1. die Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation
  2. die Verknappung der Ressource Zeit und
  3. die Verknappung der Ressource Geld.

Als weitere Einflussfaktoren identifizieren die Autoren Rüstung, Korruption und Organisierte Kriminalität, Kostenexplosion im Gesundheitswesen, die Schere zwischen Arm und Reich, drohender Öko-Kollaps, Leben auf Pump, wachsende Vielfalt staatlicher Aufgaben, kontinuierlich sinkende Zahl der Arbeitsplätze. Für alle Probleme gebe es „in der Politik weder echtes Be­wusstsein noch realistische Szenarien – und schon gar keine Lösungen.“ (31) In der Kombination der Faktoren aber liege eine gewaltige Brisanz. Und die tiefgreifenden Verschiebungen im Ge­füge der Weltwirtschaft würden nur durch ein markantes Absinken unseres Lebensstandards aufgefangen werden können.
Neben der Herausforderung interkultureller Zusammenarbeit werde das Lernen zu einem weiteren bedeutsamen Element zur Bewältigung von Veränderungen. Es vollziehe sich mehr und mehr als Training-on-the-job (vgl. u.a. für den theaterpädagogischen Bereich: https://angewandte-theaterforschung.de/theater-lehrkraefte-coachen-durch-training-on-the-job/ und https://angewandte-theaterforschung.de/theater-abschlusspruefung-nach-zwei-jahren-training-on-the-job-fuer-grundschul-lehrkraft/). Damit werde der „Vor­gesetzte zum zentralen Förderer und Begleiter individueller Entwicklung durch sinnvolle Delegation von Aufgaben, partnerschaftliche Zielvereinba­rung, offene und auf gegenseitiger, konstruktiver Kritik beruhende Gespräche über Leistungsergebnisse und Zusammenarbeit.“ (49) Lernende müssten zunehmend mehr Verantwortung für die eigene Entwicklung übernehmen. Für Manager werde der Umgang mit Großgruppen, Öffentlichkeit und Medien zu einem zunehmend wichtigeren Arbeitsfeld. Das notwendige Zusammenspiel untereinander folge nicht mehr, wie in den alten Organisationen, eindeutigen und fest gefügten Spielregeln, sondern müsse immer wieder neu ausgelotet, ausgehandelt und vereinbart werden.
Eine Annäherung der verschiedenen Kulturen kann nur über den Dialog erfolgen. Dies geht nur auf offene und einfühlsame Weise. Mit Neugier und Respekt. Mit Achtsamkeit, Präsenz und ohne zu blockieren, wenn einem etwas als fremd erscheint und nicht gleich in die eigene Agenda passt. Als Theater-Fachmann möchte ich ergänzen: Kernpunkte des Improtheater-Trainings.
Das Netzwerken löst dabei alte hierarchische Strukturen ab. Alle Prozesse orientieren sich am Grundsatz form/ structure follows function und der Notwendigkeit funktionsfähige Prozessketten zu bilden.  Das Prinzip ist ebenfalls ein Grundprinzip in der Theaterarbeit. Erst wenn ich weiß, was für ein Thema ich gestalten will und welche Wirkung ich als Regisseur erzielen will, kann ich mich auf die Suche nach adäquaten Formen machen. In anderen Ausarbeitungen spricht man auch von der Amöbenhaftigkeit von Organisationen. Im Zentrum steht dabei die Fähigkeit von Gruppen schnell wechselnde, sich selbst steuernde Teams für die jeweils anfallenden Aufgaben zu bilden. Das funktioniere aber nur, wenn auf allen Ebenen eines Unternehmens auch „unternehmerisch gedacht und im Gesamtinteresse gehandelt wird.“ (64) In vielen sich als Theater-‚Kollektive‘ verstehende Theatergruppen wird auf basisdemokratische Weise gearbeitet. Jedes Ensemblemitglied ist in gleicher Weise stimmberechtigt. Einen Regisseur gibt es nicht. Die Entscheidungsfindung dauert aber zuweilen ätzend lange. Alle diese in vielen Lebensbereichen zunehmend stärker erforderlichen Verhaltensweisen und Haltungen werden speziell im Improtheater-Training in prominenter Weise trainiert (vgl. List 2012).
An dem folgenden Beispiel kann man deutlich erkennen, welchen Einfluss eine Unternehmenskultur und -struktur auf angestrebte Veränderungen haben kann und dass ohne Offenheit und Bereitschaft zur Kommunikation der Führung sinnvolle Veränderungen kaum möglich sind.
Brüche und Widersprüche wachsen sich dann eklatant aus, wie ich es nicht nur in einem sehr großen Automobilhersteller über Jahrzehnte erlebte. Dort wurde ich z.B. beauftragt, in zahlreichen Großgruppen nach dem Design congress in motion© einer großen Zahl von Mitarbeitern zu helfen, ein Denken und Handeln in Bereichen zu überwinden. Sie sollten lernen, über den Tellerrand zu schauen und das Gesamtinteresse des Unternehmens zur Grundlage ihres Denkens und Handelns zu machen; in einem traditionell straff hierarchisch strukturierten Unternehmen. Ein wirkungsloses Unterfangen, wenn der oberste Entscheider (ebenfalls ein Ingenieur) von seinen befehlsempfangenden Ingenieuren 2013 unter Verkennung der Realität – eine weitere Schadstoffreduzierung der herzustellenden Dieselaggregate um 30% fordert, und das zu einem Zeitpunkt als die Technik der Schadstoffreduzierung komplett ausgereizt war. Die Folgen sind hinlänglich bekannt. Betrug an Millionen von Kunden. Milliarden Strafzahlungen. Massive Schädigung des Unternehmens. Und das alles relativ folgenlos für eine beispiellose Gewissenlosigkeit. Ein Negativbeispiel par Exzellenz.
Doppler/ Lauterburg berichten von einem ähnlichen Unternehmen, in dem der Chef die Devise ausgab: „‘Handle im Auftrag, handle ohne Auftrag, handle gegen den Auftrag – aber handle im Interesse des Unternehmens!‘“ (65) Alles eine Frage der Kommunikation.
Die Autoren machen fünf Faktoren aus, die sie für ein „dynamisches Management des Wandels“ als Schlüsselfaktoren sehen:

  • Kreative Unruhe
  • Konfliktfähigkeit
  • Zusammengehörigkeitsgefühl
  • Sinnvermittlung
  • Kommunikation

Um Unternehmen zukunftsfähig zu machen und zu halten, sehen die Autoren drei wichtige Schwerpunkte für Vorgesetzte:
„1. Zukunftssicherung: Blick nach vorn: Was muss heute getan werden, da­mit die Aufgaben auch in Zukunft erfüllt werden können? Sicherstellen der notwendigen Infrastruktur sowie der für die laufende Arbeit notwen­digen Ressourcen – mit geringstmöglichem Kostenaufwand.
2. Menschenführung: Ausbildung und Betreuung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter; Entwicklung funktionsfähiger Teams; Zielvereinbarung und Kontrolle der Zielerreichung; Beratung und Unterstützung bei spe­ziellen Problemen.
3. Management des permanenten organisatorischen Wandels: Koordina­tion von Tagesgeschäft und Projektarbeit; Steuerung des Personalein­satzes; Bereinigung von Meinungsverschiedenheiten und Konfliktsitua­tionen; Sicherstellen der internen und externen Kommunikation und: sorgfältige Behandlung heikler Personalfälle.“ (72)

Es wird offensichtlich: Ohne solides Vertrauensfundament zwischen Management und Mitarbeitern ist moderne Führung schwer vorstellbar. Eine Aussage eines jungen CEO eines traditionsreichen, später sehr erfolgreichen mittelständischen Unternehmens zu Beginn seiner Laufbahn macht es deutlich. In einer Großgruppenveranstaltung im Design von congress in motion© scharte er zur Eröffnung der mehrtägigen Management Summerschool[1] sein Management um sich und verkündete als zentrale These, dass er nichts ohne sie, seine Mitarbeiter, bewirken könne. Alles hänge davon ab, welche Informationen und Ideen sie ihm zutragen würden und wie offen sie mit ihm kommunizieren würden. Das sagte er nicht vom erhöhten Rednerpult über Mikro und Lautsprecher in den Saal hinein, sondern indem er sich mit im Pulk seiner um ihn stehenden Mitarbeiter bewegte und ständig mit möglichst vielen Blickkontakt herstellte. Seine Arbeit bestünde u.a. darin, Rahmenbedingungen herzustellen, die es seinen Mitarbeitern ermöglichen, ihre Aufgaben weitgehend selbstständig zu erledigen. Natürlich als Leuchtturm immer das gemeinsame Unternehmensziel im Auge behaltend. Die Veränderungen, die das Unternehmen in den folgenden Jahren bewältigte waren z.T. sehr schmerzhalt, massive Einkommenseinbußen z.B. für Vertriebsmitarbeiter, die allerdings einsehen mussten, dass ihr Entlohnungssystem Ursache für massive Verluste des Unternehmens war. Um diese Ursache hatte sich bisher keiner Gedanken gemacht. Der CEO brachte seine Mitarbeiter darauf, indem er sich fragte, womit das Unternehmen eigentlich sein Geld verdiente und damit ihr Einkommen generierte. Es stellt sich heraus, das Unternehmen machte im Kerngeschäft desaströse Verluste und seine Gewinne über Aktienspekulationen. Sie kaschierten über viele Jahre die eigentliche Inkompetenz und Ineffizienz unternehmerischen Handelns und das skrupellose Roulettespiel mit dem Schicksal Tausender Mitarbeiter.
„In einem so hoch vernetzten System, wie die moderne Leistungsorganisa­tion es darstellt, entspricht die Funktion des Chefs nicht mehr derjenigen des dynamischen Machers und Obersteuerers, sondern viel eher derjenigen eines Trainers, Coachs und Beraters – das heißt im Grunde: eines hoch qualifizierten Dienstleisters.“ (73)
Folgerichtig zitieren die Autoren eigentlich eine Binsenweisheit Peter Druckers: Wenn du dein Unternehmer verbessern willst als Führungskraft, frage deine Mitarbeiter und deine Kunden und transformiere das Unternehmen zu einer agilen lernenden Organisation. Arbeite an Glaubwürdigkeit und Vertrauen.

Doppler/ Lauterburg Change Management Abb 5

Quelle: Doppler/ Lauterburg 2019: Seite 79

 

„Das gehört zu dem, was man – etwas vereinfacht – unter Management ver­stehen kann.

– Den Mitarbeitenden den Sinn des Ganzen verdeutlichen
– für Respekt, Offenheit und Vertrauen im Umgang miteinander sorgen
– positives Denken erzeugen
– Zuversicht für die Zukunft schaffen
– als Vorbild glaubwürdig sein

Das kann man im weitesten Sinne unter Leadership subsumieren.“ (80)

„Vorgesetzte, die primär oder ausschließlich aufgrund fachlicher Qualitäten in Führungsfunktionen befördert worden sind, erweisen sich nicht selten als eher schwache Persönlichkeiten und mithin als unfähig, im Sinne der Leadership Menschen zu führen. Dies ist in der Praxis zumeist ein irrepa­rabler Tatbestand. Schulung kann hier keine Abhilfe schaffen. Nur entspre­chende Personalauswahl und Beförderungspraxis können die Qualität der Führung in einem Betrieb auf Dauer gewährleisten.“ (81)
Dies kann ich mit meiner langjährigen Coachingerfahrung nur bestätigen. Häufig werden fleißige und kompetente Mitarbeiter (eher Sachbearbeiter) zu Führungskräften befördert. Diese denken, dass sie in ihrer neuen Funktion genauso weiterarbeiten müssen, nur sich jetzt auch noch um weitere Mitarbeiter kümmern und diese im Detail kontrollieren müssten. Sie brechen häufig unter der zunehmenden Last und Mehrarbeit zusammen, weil sie vom Unternehmen nicht darauf vorbereitet werden, dass sie nun eine gänzlich andere Arbeit zu bewältigen haben. Sie arbeiten schwerpunktmäßig nicht mehr selbst fachlich, sondern sie bringen ihre Mitarbeiter mit den anstehenden Aufgaben zusammen, eine Managementfunktion. Sie können die Menge an Informationen nicht mehr selbst bearbeiten, und müssen jetzt ihren Mitarbeitern vertrauen, dass sie sie über die Notwendigkeiten informieren, die sie benötigen, um ein formuliertes Ziel zu erreichen. Anweisungen von oben per Email oder sogar per post-it funktionieren nicht, deshalb ist Management by walking around angesagt. Die Führungskraft wird zum Dienstleister für seine Mitarbeiter.

Im Teil II ihres Werks schildern die Autoren zunächst etwas ausführlicher, die Veränderungen der Welt und des Wirtschaftens, die eine veränderte Aufstellung von Unternehmen und Managern notwendig machte.
Doppler und Lauterberg werden dabei nicht müde, immer wieder darauf zu verweisen, dass es grundlegend notwendig ist, will ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu nutzen, sie bei den Veränderungen zu beteiligen, ihr Wohl im Auge zu behalten und Partizipation zu ermöglichen. Geschieht das nicht, wie in der Tradition „großer Beratungsfirmen wie McKinsey, Accenture, KPMG etc.“, die technokratisch und einseitig betriebswirtschaftlich vorgehen, [dann muss man] mit entsprechenden „Kollateralschäden im personellen und kulturellen Bereich“ rechnen. (100) Eine bedeutsame Frage wird nicht hinreichend beantwortet: „Was macht ein solches Vorgehen aus Sicht des Handelnden [für alle am Veränderungsprozess Beteiligten] ‚sinnvoll‘?“ (103)
Die andere schlechte Variante sieht so aus, dass Managern zumeist von außen durch clevere Unternehmensberater angestiftet und genötigt, „immer wieder ‚eine neue Sau durchs Dorf treiben‘ in Form vermeintlich neuer Tools und Veränderungsimpulse durch „Zentralisierung; Dezentralisierung; Profitcenter- oder Matrixorganisation; Total Quality Management; Kaizen oder KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess); Projektorganisation; Lean Management; Business Process Reengineering; wissensbasiertes Management; Balanced Scorecard“ (92) – die Liste ließe sich noch um einige weitere vermeintliche Zauberformeln und Super-Tools ergänzen. Die Folge ist eine Steigerung der Verwirrung und Unsicherheit, die bestimmte Manager gerne nutzen, um sich als Retter zu inszenieren. (91-93)
Im Kapitel 2 gehen die Autoren der Frage nach, warum Manager so viele Fehlentscheidungen treffen und „sich die Mehrzahl der großen börsennotierten Unternehmen nicht an die Regeln einer guten Unternehmensführung“ halten.[2] Die Autoren sind der Meinung, dass diese „Fehler nicht zufällig passieren. Sie sind vielmehr bereits im Konzept so angelegt. Sie haben sozusagen System.“ (101)
Versteht man Theater in seiner Funktion und seiner Wirkung, so ist es nur ein Schritt weiter, Theater auch in seiner Funktion als Instrument zu verstehen, das für bestimmte Zwecke genutzt wird, z.B. zur Aufklärung, zur politischen Agitation, als Lernimpuls oder schlicht zur Unterhaltung. Als Instrument und Werkzeug kann es versuchen, gezielt Einfluss zu nehmen auf Meinungen, Einstellungen und Haltungen von Menschen. Insofern ist Theater immer auch ein Kulturinstrument, ein Instrument von Kultur und ein Werkzeug zur Beeinflussung von Kultur. Was liegt also näher, als Theater aufgrund seiner vielfältigen Möglichkeiten zur Befragung, zur Untersuchung und zur Analyse von menschlichem Verhalten und seinen Optionen, insbesondere in Konflikt- und Krisensituationen, auch im größten Lebensraum des Menschen, seinen Arbeitsverhältnissen, einzusetzen?
Es gibt im Universum kein Ding an sich. Alles ist mit allem verbunden und vernetzt. Mal offensichtlich, mal weniger offensichtlich. Also gibt es auch keine Kunst an sich, kein L‘art pour l’art. Alles hat letztlich eine Funktion im großen Ganzen, auch wenn man es nicht von jedem gesehen wird. Das macht ja vernetztes Denken für viele Menschen so schwierig bzw. unmöglich. Sie sind überfordert.
Theater ist Analyse-Werkzeug und Impulsgeber. Warum nicht zur Steuerung von Arbeitsprozessen und zur Gestaltung von Arbeitsverhältnissen nutzen. Natürlich nicht isoliert, sondern im Ensemble bereits erfolgreicher Managementinstrumente. Dass der intensive Kontakt und die vertrauensvolle Beziehung unter Theatermachern, wie in jedem Bereich engen menschlichen Kontaktes, ein Erfolgsrezept bzw. eine Langzeiterkenntnis ist, das hat sich herumgesprochen. Und dass mangelnde Wertschätzung sich auf die Stärke der Motivation und die Intensität von Engagement auswirken, ist eine Binsenweisheit. Vertrauen kann man nicht anordnen. Vertrauen und persönliche Wertschätzung können nur langsam wachsen. Manager müssen sie sich verdienen. Das ist ein mühsamer Prozess. Selbst Maschinen funktionieren bei einem Kaltstart nicht optimal und können ihr Potenzial noch nicht entfalten. Um wieviel komplizierter ist es mit Menschen, die sich auf neue Situationen einstellen sollen bzw. müssen. Deshalb müssen Veränderungsvorhaben mit den Betroffenen besprochen werden.
Die meisten Menschen, so Doppler/ Lauterburg, seien auf Lösungen fixiert. Probleme und ihre Zusammenhänge interessierten sie wenig. Auch seien viele überfordert. Deshalb sei die entscheidende Frage nicht gleich, was zu tun sei, sondern was los sei. (106)
Dieser Frage kann Theater besonders gut auf den Grund gehen. Und erfolgreich ist Theater dann, wenn es alle einbezieht und einen einfühlsamen Regisseur hat, der es zulässt, dass auch alle anderen ihre Regieideen vortragen und im besten Falle auch ausprobieren dürfen. Immer auf der Suche nach der besten Lösung, die von möglichst vielen getragen wird.
Oft genug geschieht aber in Unternehmen – analog in Theatern z.B. durch selbstverblendete autoritäre Regisseure wie z.B. Volker Lösch[3] – das Folgende: „In geheimen Zirkeln werden Strategien diskutiert, Veränderungskonzepte entwickelt, Pläne zu ihrer Umsetzung ausgeheckt. Die betroffenen Mitar­beiter spielen dabei die Rolle von Schachfiguren, die man – je nach Spielbe­darf – einsetzen und verschieben kann.“ (107) Nicht „‘Der Mensch als Mittelpunkt (G. Duttweiler) [sondern] Der Mensch als Mittel. Punkt.‘“ (107)
Schwierige oder schlimme Nachrichten werden so lange verheimlicht bis sie offensichtlich sind. In dieser Zeit greift die Angst bei den Mitarbeitern um sich. Diese reicht bei manchem bis zur inneren Kündigung. Der Arbeitsmotivation und der -einsatz gehen gegen Null und verschärfen die Krise unnötig.
Der Irrsinn widersprüchlicher „Anforderungsprofile und Verhaltensappelle“ (108) führe zur Herausbildung von Wunschlisten für den idealen Mitarbeiter. „Identifi­kation mit der Arbeit, Begeisterungsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Kon­taktfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Flexibili­tät und Kreativität. Nicht zu vergessen: Zuverlässigkeit, Eigeninitiative, Selbstständigkeit, Leistungswille, Verantwortungsbewusstsein, Ergebnisori­entierung, Durchsetzungsvermögen – schlechthin Unternehmertum. Neuer­dings dazugekommen: die Fähigkeit zu vernetztem und systemischem Den­ken, Selbstorganisation und Integration. Kritik­ und Feedbackfähigkeit werden vorausgesetzt, ebenso wie die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen. Über allem, ohne Frage, stehen Glaubwürdigkeit, Vorbildfunktion, ein po­sitives Menschenbild sowie persönliche Ausstrahlung. Diese Spezifikationen werden garniert mit allgemeingültigen ‚Grundsätzen der Führung und Zusammenarbeit‘.“ (108) Diesen ‚idealen Mitarbeiter‘ gibt es aber nicht. Diese außerhalb der wirklichen Welt formulierten Anforderungen an Mitarbeiter erzeugen nur Druck und Angst. Genau das Gegenteil wird aber gebraucht: Offenheit und Kreativität beim Lösen komplexer Probleme und Vertrauens- und Glaubwürdigkeit bei den Managern.
Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens, so formulieren es die Autoren in Kapitel 3, sind aber grundlegend „Energie wecken und Vertrauen schaffen“. (115) Die Autoren formulieren eine Reihe Fragen, von deren ehrlicher Beantwortung es abhänge, ob die Belegschaft einen Veränderungsprozess aktiv mitmache bzw. unterstütze. „Dies alles kann selbstverständlich nur auf der Basis eines offenen und sensiblen Dialogs mit den Betroffenen gelingen.“ (117) Improtheater kann hier unterstützend intervenieren, und zwar auf den unterschiedlichsten Ebenen, sage ich aus meiner Erfahrung. Die durch Theaterarbeit freigesetzte Energie ist die Energie, die es braucht Lösungsoptionen und Lösungen zu komponieren. Hier wäre zu beachten, dass der Wandel umso leichter fallen wird, je einfacher und flexibler die Organisation gestaltet ist, denn die laufende Anpassung und Wan­del sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel.
Unternehmen müssen sich auf ihr Umfeld einstellen und viele ständig sich verändernde Einflussgrößen beachten. Sie müssen sich im Zusammenspiel mit ihnen als großes Netzwerk betrachten. Sie müssen „wahrnehmen, was vor sich geht, sich damit auseinandersetzen – und sich anpassen, um zu überleben.“ (120)
Als Lösung sehen die Autoren nur eine „Vernetzung durch Kommunikation“ (121), die es einem Unternehmen ermöglicht, ständig dazuzulernen. Das zu bewältigen ist nicht einfach, muss ein Unternehmen doch die Ansprüche von drei Gruppen gleichzeitig befriedigen: Kunden, Mitarbeitern und Anteilseignern. Ebenso benötigt ein Unternehmen ein Frühwarnsystem, damit sich Strukturen nicht verfestigen und zum Hindernis werden bei notwendigen Veränderungen. Never change a running system kann zur „Beamtenmentalität“ (127) führen und wird dann zur Blockierung, wenn sich das Umfeld ändert und neue dynamische Anforderungen an Unternehmen gestellt werden. Doppler/ Lauterburg schlagen als ein wirkungsvolles Instrument vor: „Wenn es darum geht, in kurzer Zeit von möglichst vielen Mitarbeitern Ideen zu sammeln und rasch ein Gefühl für wichtige Meinungstrends in der Belegschaft zu erhalten, besteht die Möglichkeit, gegebenenfalls auch kurzfristig, eine Serie von Workshops mit größeren Gruppen von Mitar­beitern in wechselnder Besetzung durchzuführen. Diese sehr lebendige Form der Datenerhebung setzt allerdings eine offene, teamorientierte Kultur oder aber die Verfügbarkeit erfahrener Moderatoren voraus.“ (125)
Ein noch wirkungsvollerer Weg wären „Dialogveranstaltungen in größeren Kreisen,“ (385) da geregelte Kommunikation in den einzelnen Teams der Normalorganisation und der Projekte in turbulenten Zeiten nicht ausreiche. Treffen in größeren Kreisen von Mitarbeitern seien erforder­lich, um zu gewährleisten, dass alle das Gleiche hörten und sich bezüglich der Hintergründe und Zusammenhänge ein verlässliches Bild machen könnten. Außerdem gäbe es kaum eine bessere Möglichkeit das Wir-Gefühl zu stärken. Es sei allerdings entscheidend, dass ein echter Dialog mit hoher Begegnungsqualität inszeniert würde. Es müssten besondere, gruppenorien­tierte Arbeitsformen gewählt werden. Zu ihnen zählen die Großgruppenformat von open space bis world cafe. Es handele sich bei allen Konzepten grundsätzlich um wertvolle Instru­mente, um Führungskräfte und Mitarbeiter/­innen in großen bis sehr gro­ßen Gruppen zu aktivieren und zu beteiligen.
Congress in motion© trägt diesem Umstand Rechnung, indem es möglichst alle Unternehmensbereiche in einem Raum für eine gewisse Zeit mit zahlreichen verschiedenen Aufträgen zusammenbringt. Man könnte das Konzept auch Realtime Communication nennen, weil alle Hierarchie-Ebenen direkt auf Augenhöhe miteinander kommunizieren können. Die Befürchtung des Chaos tritt regelmäßig nicht ein, sondern die Selbststeuerungskräfte großer Gruppen werden aktiviert. Obere Führungskräfte hören Mitarbeitern zu. Mitarbeiter erleben, wie sie mit ihrem Wissen und ihren Ideen wahrgenommen werden und sehen live wie die Führung sich damit auseinandersetzt. Im Idealfall werden bereits vor Ort Entscheidungen über neue Verantwortlichkeiten, z.B. „Change-Guides“ oder „Kümmerer“ getroffen, Ressourcen fest zugesagt und Folgetermine für die Weiterarbeit bzw. die Nachverfolgung der Interventionen und die Überprüfung von eingeleiteten Maßnahmen festgelegt. Zahlreiche konkrete Beispiele von Großgruppenveranstaltung nach dem Design von congress in motion©, die diese Absicht verfolgen, sind ausführlich in den Standardwerken erläutert.[4]
Doppler/ Lauterburg bringen es nochmals auf den Punkt: „In der Führungspraxis bedeutet dies: Nicht nur vom Schreibtisch aus anordnen oder erklären, worum es geht – sondern hinausgehen zu den Menschen, mit ihnen sprechen; hinhören, wel­che Meinungen sie haben; und hineinfühlen, wie es ihnen geht. Ihre Fragen, Zweifel, Widerstände zur Kenntnis nehmen; deren Hintergründe zu verste­hen suchen – und dadurch eine Vertrauensbasis aufbauen, die es wiederum möglich macht, die eigenen Anliegen zu verdeutlichen. Nur wer selbst ein guter Sensor ist und seine Antennen am richtigen Ort ausfährt, erhält die Informationen, die ihm ermöglichen, in einem sozialen System sinnvoll len­kend Einfluss zu nehmen.“ (122)
Im Folgenden brechen Doppler/ Lauterburg eine Lanze für Teamarbeit. Sie sei heute praktisch Grundvoraussetzung für Innovation. Aufgabenstellungen seien heutzutage zumeist schlicht zu komplex, als dass ein Ein­zelner in der Lage wäre, aus eigener Kraft praxisgerechte und umsetz­bare Problemlösungen zu erarbeiten. Dass Teamarbeit auch gelernt werden müsse, verschweigen die Autoren nicht. Auch soll hier deutlich hervorgehoben werden, dass die mit Teamarbeit verbundenen Arbeitsformen ihre Tücken haben und sorgfältig abgewogen werden muss zwischen Teamarbeit und Einzelarbeit.[5] Es ist schade, dass sie an dieser Stelle nicht das überaus erfolgreiche Team-Modell nach Belbin ausführlich beschreiben. Das wäre eine extrem hilfreiche Anregung, die sich in langjähriger Praxis sehr bewährt hat. Dass es hierbei um das Erlernen von unverzichtbarer Sozialkompetenz geht, sei nochmals in Erinnerung gerufen.
Im Kapitel 5 zeigen die Autoren detailliert die Nachteile einer „traditionellen Organisationsstruktur mit ihrer streng hierarchischen Absicherung von Macht“ (156) wie in Religion, Militär und Politik und stellen eine Liste zusammen, inwiefern sich der Weg der klassisch­ hierarchischen Macht vom Weg der Sozialkompetenz unterscheidet.

Doppler: Lauterburg Change Management Abb 7

Quelle: Doppler/ Lauterburg 2019, Seite 159

Zahlreiche präzise Fragenlisten der Autoren können dem lesenden Manager helfen, sich nicht im Gestrüpp der unzähligen Herausforderungen ihrer Aufgabe zu verfangen, auch wenn die ‚Abarbeitung‘ der Fragen eine echte Herausforderung ist. Aber, nun gut, keiner wird gezwungen Managementaufgaben zu übernehmen.

Im Teil III beschreiben die Autoren häufige Problem- und Themenlagen in Unternehmen und geben gezielte Hinweise, in welcher Weise bestimmtes methodisches Vorgehen angeraten erscheint. Sie erläutern, welche Fragen zu beantworten sind, um z.B. einen Workshop, ein Teamtraining, eine Zielvereinbarung usw. erfolgreich durchzuführen und welche Prozesse dafür notwendig sind und entsprechend verfolgt werden sollten. Aufgelistete detaillierte Prozessabläufe können Manager als Vorlage zur Orientierung und als Checkliste nutzen, damit nichts Wesentliches vergessen wird bzw. die richtigen Dinge in den Fokus gerückt werden. Alle Anregungen erscheinen fundiert und praxiserprobt und bieten damit insbesondere dem Jungmanager oder zu Führungskräften beförderten Sachbearbeiter eine hilfreiche Unterstützung, die zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit von Veränderungsprozessen zu meistern und selbst dabei gesund zu bleiben und die Gesundheit der „gemanagten“ Mitarbeiter genauso hoch zu gewichten wie die „Gesundheit“ des Unternehmens. Dies setzt die Erkenntnis voraus, dass sich beides existenziell bedingt.
Mit dem Bild des schwimmenden Eisbergs benennen die Autoren Einflussgrößen, die häufig unter dem sichtbaren Horizont von Managern in gefährlicher existenzbedrohender Weise lauern und bei Veränderungsprozessen unbedingt erforscht und berücksichtigt werden müssen.

Doppler Lauterburg Change Management Abb 10

Quelle: Doppler/ Lauterburg 2019, Seite 236

Auch das allzu Menschliche im alltäglichen ‚Überlebenskampf‘ des Managens übersehen die Autoren nicht. Es gäbe auf Dauer keinen Erfolg, ohne eine gesunde Portion taktischen Kal­küls. Dies gelte vorab für externe Verhandlungen. Aber auch im Innenver­hältnis gebe es Situationen, in denen es nicht angezeigt sei, sofort alle Karten offen auf den Tisch zu legen – zumal man nicht wissen könne, ob die Kontrahenten dies auch tun würden. Eine gewisse Cleverness oder Schlitz­ohrigkeit gehöre deshalb im Management zum Geschäft – im Hinblick auf die Sicherung des eigenen Überlebens, aber auch im Hinblick auf die Durch­setzung der Interessen des Unternehmens. Wenn es hingegen darum gehe, gemeinsam den Weg des Unternehmens in die Zukunft zu bestimmen, seien Offenheit, Ehrlichkeit und vertrauens­volle Zusammenarbeit gefragt. Uralte menschliche Tugenden und grundlegende kulturelle Werte wie Spon­taneität, Emotionalität oder Konfliktfähigkeit – im Management bislang systematisch verteufelt – würden damit zu strategischen Erfolgsfaktoren. (312)

In fünf Gebote fassen die Autoren die ihrer Meinung nach zentralen Erfolgsfaktoren zusammen und erläutern sie ausführlich:

  1. Gebot: Best Practice
  2. Gebot: Kompetenz im Bereich der weichen Faktoren
  3. Gebot: Vordiagnose der kulturellen Voraussetzungen
  4. Gebot: Kooperations-Workshop des Managements
  5. Gebot: Schulung in interkulturellem Management (419-420)

Im Abschnitt Kapitel 12 Konfliktmanagement spitzt sich ein vermeintliches Dilemma der Konzept-Beschreibungen von Doppler/ Lauterberg zu. (455)
Auch bei diesem Thema betonen die Autoren, dass offene und ehrliche Kommunikation das A und O jeder fairen Beziehung sei. Leider benötigt es bei nahezu allen Themen Beteiligte, die ein Mindestmaß an ehrlicher Bereitschaft zeigen, sich auf die gestellten Herausforderungen einzulassen und zumindest in Betracht ziehen, sich selbst verändern zu müssen, nicht die Lösung zu haben, auch zurückstecken zu können, einzugestehen, auch unsicher zu sein. Das sind oft die angestrebten Ziele. Insofern beißt sich da manchmal die Katze in den Schwanz. Was man anstrebt, braucht man eigentlich schon als Voraussetzung. Ein Dilemma. Insofern bleibt bei allen Interventionen als solides Fundament lediglich die Hoffnung, und dass man es versucht haben muss, bevor man sagt, dass es nicht gehe. Ein Ausweg besteht allerdings darin, diese benötigten Eigenschaften, Einstellungen und Haltungen kontinuierlich zu trainieren z.B. durch Impro-Theater-Training und Gestaltung von Großgruppenveranstaltungen, die diese Eigenschaften nicht nur zulassen, sondern durch zahlreiche und variationsreiche theatrale Interventionen innerhalb einer sorgfältigen theatralen Dramaturgie der Veranstaltung anzuregen und ihre Entwicklung zu fördern. Es ist nichts weniger als eine Veränderung der Unternehmenskultur. (493) „Dialogveranstaltungen in größeren Kreisen, zumal mit wesentlichen, in­ formellen Teilen, haben für alle Beteiligten einen erheblichen Erlebniswert, der unmittelbar mit der Situation im Unternehmen und mit den Entwick­lungsperspektiven für die Zukunft verbunden ist. Die informellen Teile können mit spielerischen und/oder musischen Elementen angereichert wer­den. Die Auseinandersetzung mit nicht immer leicht verdaulichen Sachin­halten wird durch Ansprache der emotionalen Dimension wesentlich er­leichtert.
Die informellen Teile der Veranstaltung enthalten im Übrigen eine wich­tige emotionale Botschaft: Wir sind nicht nur hier, um indoktriniert und im Hinblick auf die Ziele des Managements ‚auf Linie‘ gebracht zu werden; wir sind auch ernst ge­nommene Mitglieder einer Gemeinschaft. Es ist praktisch nur auf diesem Weg möglich, in größeren Kreisen ein ‚Wir­-Gefühl‘ und eine letztlich verhaltenswirksame Ausrichtung auf ge­meinsame Zielen zu erreichen. Voraussetzung ist allerdings die Bereitschaft und die Fähigkeit des Managements, sich auch in einem größeren Kreis auf einen offenen Dialog einzulassen. Manch einer muss das erst lernen. Aber wenn dies gelingt, kann eine mit nichts anderem zu vergleichende Breiten­wirkung erzielt werden.“ (510) Dies seien nach den Erfahrungen der Autoren zwei im Hinblick auf Nachhaltig­keit unverzichtbare Prinzipien. Sie setzten allerdings in der Praxis Geduld, Sensibilität, Achtsamkeit und Flexibilität voraus.
Insofern mögen die Forderungen von Doppler/ Lauterburg am Ende nochmals wiederholt werden, ohne die alle Gestaltungs- und Veränderungsprozesse wenig Aussicht auf Erfolg haben werden. Diese Forderungen beziehen sich auf die Haltung der Akteure und sind wohl kaum in Workshops oder Trainings zu lernen: „Offenheit, Ehrlichkeit, Authentizität und Glaubwürdigkeit“. (557)
Dies sind keine managerspezifischen Eigenschaften. Es sind eigentlich menschliche Eigenschaften. Insofern gelten sie nicht nur spezifisch für unternehmerische Entscheidungen, sondern sind der praktischen Philosophie zuzurechnen, die sich auf alle menschliche Interaktion beziehen lässt. Ohne dieses Fundament bleiben alle sachlichen und fachlichen Kompetenzen auf dem Trockenen und kommen nicht in Fahrt. Es gilt: Eine inspirierend-kreative Idee, ein kenntnisreich fundiertes Konzept schlecht vorzutragen und zu präsentieren kommt einem Mord an diesen Ideen gleich.
Theatermethoden, insbesondere Improvisationstraining kann aber einen hilfreichen Beitrag leisten, diese Anforderungen an die Menschen sichtbar zu machen, zu überprüfen, sie in ihrer Besonderheit und Notwendigkeit deutlich zu machen und dauerhaft zu pflegen und zu festigen. „Was immer zum Überleben von Gesellschaften, Unternehmen und Organisationen notwendig scheint, was immer sich an Dynamik in Situatio­nen zwischen Menschen und Gruppen aufbaut und abspielt – bei allem ist der Einzelne mit seinem Verhalten entweder Ziel­ oder Ausgangspunkt des Geschehens – oder beides zugleich. So schließt sich der Kreis: Nur eine ganz­heitliche Betrachtungsweise, die gesellschaftliche, institutionelle, gruppendynamische und persönlich­-individuelle Aspekte miteinander vernetzt und in ihrer Vernetzung ernst nimmt, macht handlungs-­ und gestaltungsfähig.“ (570)
Nimmt man an, dass eine dem Menschen eigene grundlegende Fähigkeit zur Agilität zu seiner Dominanz in der Evolution führte, dann sollte diese Fähigkeit – bei allen Bestrebungen endlich Ruhe haben zu wollen – in Unternehmen immer wieder ins Bewusstsein gehebelt und aktiviert werden. Das können z.B. sehr gut das Theater-Machen und Improvisationstraining.
Insofern seien mit Doppler/ Lauterburg neue Spielregeln gefordert. Keine Spielregeln mehr für Sieger, sondern für eine “neue Art von Solidarität“. (578)
„Auf dem Hintergrund der bisherigen Muster, Entwicklungen zu gestalten, würde es in Zukunft immer mehr Verlierer geben. Denn Konzepte, die da­für geschaffen wurden, Prosperität im Rahmen von Expansion zu sichern, passen kaum auf eine Situation, wo es darauf ankommt, in einem stagnie­renden oder schrumpfenden Markt das Überleben zu sichern – in einer Si­tuation klar begrenzter Ressourcen, wo Erfolg in der Regel nur durch Ver­drängung oder Umverteilung möglich ist.“ (578)
„Oberste Ma­nager großer Unternehmen verdienen nicht das Doppelte und nicht das Dreifache, sondern das Zehn­ bis Hundertfache ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Basis, über deren Schicksal sie letztlich entscheiden. Al­lein schon diese Relation ist, bei Lichte betrachtet, obszön und steht in keinem Verhältnis zur Leistung. Aber noch bemerkenswerter ist, dass kei­ner dieser vielen so genannten führenden Köpfe der Wirtschaft bisher auch nur laut über solche Fragen nachgedacht hat. Da wird zwar allenthalben mit todernster Miene über Ethik in der Wirtschaft herumbramarbasiert. Aber in Tat und Wahrheit gilt letztlich für Manager ausschließlich das Marktprinzip – und der Grundsatz: »Everybody is in business for his own.« Nun, dies ist ja nicht ungesetzlich. Schön wäre es lediglich, wenn man sich zu den Realitäten bekennen und nicht zu viel von Ethik reden würde.“ (579) (Hervorhebungen durch V.L.)

Zum Abschluss sei auf einige diskussionswürdige Aspekte des lesenswerten Werkes hingewiesen.

Erstens. Es beinhaltet leider kein Literaturverzeichnis. So kann man sich als Leser z.B. nicht schnell gezielt an den von den Autoren genannten „Bestseller[n] der Managementliteratur – von Drucker und Peters/ Waterman bis hin zu Carlzon und Iacoccada“ und Clifford/ Cavanaugh (67) orientieren.

Zweitens. Die Beschreibung eines hilfreichen Feedback-Prozesses geht an der Wirklichkeit und am erhofften Nutzen vorbei. Feedback ohne Wertung ist nutzlos. Dem immer noch fröhliche Urständ feiernden „Um-Gottes-Willen-nur-nicht-bewerten“ liegt eine gravierende Fehleinschätzung der sog. Kuschelpädagogik zugrunde. Menschen müssen am Tag Hunderte Bewertungen vornehmen, um überhaupt ihren Alltag bewältigen zu können. Bewertungen haben Menschen in der Evolution an die Spitze der Nahrungskette gebracht. In der Gefahrenbeurteilung einer Situation, einer Handlung, eines Prozesses muss ein verantwortlicher Unternehmer tagtäglich bewerten, ob eine Situation nicht zu einer Gefährdung von Mitarbeitern führen kann. Und, ganz grundlegend, eine Bewertung ist in der Pädagogik und im Alltag, also beim Lernen, unverzichtbar. Ohne Bewertung gibt es keinen Hinweis, ob Lernen erfolgreich war. Es gibt keine Lernfortschritt. Es gibt gar kein Lernen. Alles wird wertlos. Ohne Bewertung gibt es keine Werte-Kultur. Es gibt nur Anarchie. Die Fokusfrage, die es zu beantworten gilt, lautet: WIE muss ein Feedback gestaltet sein, so dass es in maximaler Weise das Lernen unterstützt, den Lernenden motiviert und ihm Hinweise gibt, WIE es weitergehen könnte. Aus diesem Grund habe ich dem hinlänglich bekannten Zwei-Stufen-Feedback – erstens sachlich zu beschreiben, was ich gesehen, gehört habe und zweitens zu beschreiben, wie das auf mich gewirkt hat – das Zwei-Schritte-Feedback nachgelagert. Im ersten Schritt teilt der Feedbackgeber dem Feedbacknehmer mit, was ihm an dem Gesehenen, Gehörten gut gefallen hat (man findet fast immer etwas). Im zweiten Schritt teilt er ihm mit, an welcher konkreten Stelle er sich eine Veränderung wünscht und macht einen (nur einen!) konkreten Vorschlag zur Weiterentwicklung, den der Feedbacknehmer auch im nächsten Schritt des Lern-und-Verbesserungsprozesses direkt oder demnächst umsetzen kann. Dieser nächste Lernschritt wird natürlich zeitnah überprüft und einem nächsten Feedback nach dem gleichen Muster unterzogen. Dieses Format des Feedbacks schließt demotivierende, destruktive Negativ-Kritik aus und stellt erstens eine Wertschätzung und zweitens die Formulierung eines konkreten nächsten Lernschrittes in den Fokus. Die allseits bekannte Abwehr- und Rechtfertigungshaltung gegenüber Negativkritik fällt weg, stattdessen sind beide, Feedbackgeber und Feedbacknehmer, bemüht konstruktiv auf der Basis dessen, was vermutlich beide sowieso anstreben, zusammen in Lernprogression weiterzuarbeiten.

Drittens. Warum fehlt die ausführliche Beschreibung des praxiserprobten und hilfreichsten Teambildungsmusters nach Belbin?

Viertens. Die von Doppler/ Lauterburg durchgängig und fast mantraartige Wiederholung, dass Manager unbedingt ehrlich, glaubwürdig, offen gegenüber Wünschen und Informationen ihrer Mitarbeiter, delegationsfreudig, vertrauensvoll, mutig, risikofreudig usw. usw. sein sollen, ist durchaus berechtigt. Die Autoren geben aber keine praxistauglichen Anregungen, ob und wie diese Haltung, eigentlich ein Persönlichkeitsmerkmal, erlernt oder trainiert werden kann, die ja offensichtlich Voraussetzung für ein wirkungsvolles und humanes Change Management ist. An dieser Stelle setzt der Vorschlag an, genau diesen Verhaltenscocktail mit Improtheater zu trainieren, in der Hoffnung, dass das Training die Persönlichkeit in dieser Richtung formt und stabilisiert. Es ist eine Hoffnung. Eine Hoffnung, die aus jahrzehntelangem Training und dem daraus abgeleiteten Erfahrungswissen u.a. durch hundertfaches Feedback von Teilnehmern gespeist ist. Mehr nicht. Wissenschaftlich wird man das durch empirische Studien wohl nicht beweisen können.

Fünftens und Letztens. Wie lässt sich folgende Ist-Analyse der Autoren in ein humanes Change Management integrieren?
„Und so­ lange es Länder mit wesentlich tieferem Lebensstandard und Lohnniveau gibt, werden europäische Unternehmen gezwungen [Hervorhebung von V.L.] sein, Arbeitsplätze zu verlagern.“ (31)
„[…] je größer die Wirt­schaftsräume, je mächtiger die führenden Unternehmen und je stärker die Konzentration, desto markanter die Diskrepanz zwischen einer kleinen Gruppe von Hauptgewinnern und der Masse der am Wirtschaftsprozess Beteiligten. Anders ausgedrückt: Die Schere zwischen Arm und Reich öffnet sich immer mehr.
Ob in China, in den USA, in Deutschland oder in der Schweiz: Eine kleine Elite von Unternehmern, Managern, Sportlern, Künstlern und – nicht zu vergessen – Kriminellen wird immer reicher, die Kluft zwischen ihnen und den Menschen am unteren Ende der sozialen Pyramide immer größer. Es wird zwar immer wieder beschwichtigend darauf hingewiesen, dass durch erfolgreiches Wirtschaften auch neue Arbeitsplätze geschaffen werden; dass der Staat durch Steueraufkommen alimentiert wird; dass nach Fernost exportierte Arbeitsplätze dort zur Herstellung von Produkten führen, die wir dann preisgünstig einkaufen können; und dass dies wiederum unsere eigene Kaufkraft steigert und letztlich den allgemeinen Lebensstandard anhebt.
Dies alles ist nicht falsch. Aber es geht hier um die Frage der Verhältnis­mäßigkeit. Der von einer überschaubaren Gruppe erwirtschaftete Mehr­wert [Hervorhebung von V.L.] darf nicht über das weitverbreitete Drama der Armut – nicht nur in fernen Ländern, sondern auch direkt vor unserer eigenen Haustüre – hin­wegtäuschen. Die so genannten working poor (in Deutschland als Prekariat bezeichnet) bilden in allen europäischen Ländern eine beunruhigend wachsende Minderheit. Verkaufte, entführte und ausgebeutete Frauen be­völkern die Bordelle der Wohlstandsgesellschaften. Die Alters­ und Sozial­renten drohen überall ausgehöhlt zu werden. Gleichzeitig machen immer wieder Exzesse von exorbitanten Managergehältern sowie Korruptions­fälle im obersten Management großer Konzerne Schlagzeilen, die zeigen, wie ungeniert an der Spitze auf Kosten der Allgemeinheit abgesahnt wird.
Im Frühjahr 2008 wurde ruchbar, dass die Schweizer Großbank UBS sich in der Subprime­-Krise in den USA maßlos verspekuliert hatte und satte 40 Milliarden Schweizer Franken abschreiben musste. Innerhalb kürzester Zeit waren an der Börse viele Milliarden Aktionärsvermögen vernichtet. Um das Unternehmen zu retten, wurde der Staatsfonds von Singapur im Rahmen einer Kapitalerhöhung mit 10 Milliarden am Eigentum der Bank beteiligt. Das Management, das jahrelang politisch für »weniger Staat« lobbyiert hatte, war sich nicht zu schade, die Bundesregierung um Unter­stützung anzubetteln – was zum Glück abgelehnt wurde. In diesen gleichen Tagen wurde die Gesamtsumme der im UBS­-Konzern für das Jahr 2007 ausbezahlten Boni bekannt: 8 Milliarden Schweizer Franken. Der Löwen­anteil ging an Manager sowie an Investmentbanker. Bei der Deutschen Bank herrschten vergleichbare Verhältnisse. Ähnlich aufsehenerregende Vorgänge bei Daimler­Chrysler, Siemens, Volkswagen, der Deutschen Post und anderen prominenten Gesellschaften sind in bester Erinnerung. Wenn dann in den Unternehmensleitlinien auch noch nachzulesen ist, dass das obere Management den Anspruch hat, in Sachen Ethik und Moral Vorbild­funktion auszuüben, gerät das Ganze zur peinlichen Lachnummer. Die Ver­zerrung der Einkommens-­ und Lebensverhältnisse, mit denen die Globali­sierung derzeit einhergeht, ist und bleibt ein Skandal.“ ( 42)
„Aufgrund unserer heutigen Steuerungsmechanismen wird es in Zukunft für immer weniger Menschen eine nach heutigen Maßstäben gut be­zahlte Arbeit geben. Das heißt: Der allgemeine Lebensstandard wird deutlich absinken.“ (578)
Und was ist mit der im Menschen offensichtlich im Stamm- oder auch Reptilienhirn angelegten Triebkraft, über das benötigte Maß der Vorratsspeicherung hinaus unendlich weiter Ressourcen (Material und Menschen) auszubeuten und anzuhäufen? Der Habgier? Dem daraus durch das Großhirn (nachgelagert) rational abgeleiteten Dogma des ewigen Wachstums im Kapitalismus? Wo findet das in einem Standardwerk des Wandels, des Change Management seinen Platz?

[1] Die jährlich stattfindende Schweizer Management Summerschool erlangte über Jahre eine herausragendes Bedeutung als strategisches Management-Tool. Sie folgte in enger Abstimmung mit dem Management einer theatralen Dramaturgie, in deren Verlauf zahlreiche unterschiedliche theatrale Interventionen zum Einsatz kamen, Folge-Workshops und Coaching-Angebote generiert wurden und über Milestones, die Wirkungen der geplanten Maßnahmen überprüft, weiterentwickelt und Erfolge gefeiert wurden. Das Unternehmen verdoppelte in den folgenden vier Jahren jährlich seinen Aktienwert.
[2] „Besonders viel Börsenwert wurde in diesem Jahr durch Missmanagement und Fehlentscheidungen vernichtet. Aber auch jenseits der spektakulären Fälle hält sich die Mehrzahl der großen börsennotierten Unternehmen nicht an die Regeln einer guten Unternehmensführung. Das ist das Ergebnis einer Untersuchung der Hauptversammlungssaison im Auftrag des Bundesverbands Investment Management (BVI) in Frankfurt. Kriterien sind unter anderen ein transparentes Vergütungssystem für Vorstände und Aufsichtsräte oder die Begrenzung von Aufsichtsmandaten.“ (WNZ, 27.11.2019, Seite 6)
[3] Volker Lösch: „Theater ist das letzte feudalistische System.“ (siehe: Genug gespielt. Jetzt wird’s ernst – Theater und Politik [Pamphlet])
[4] List, Volker u.a. 2013: Interaktive Großgruppen. Lebendig lernen – Veränderung gestalten. Heidelberg: Springer Medizin Verlag und List, Volker u.a. 2008: Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderung gestalten. Heidelberg: Springer Medizin Verlag
[5] Vgl. z.B. Bund, Kerstin/ Rohwetter, Marcus 2019: Leiser, bitte! Präsentationszwang, dauerndes Teamwork und Gruppendruck töten die kreative Kraft stiller, in sich gekehrter Mitarbeiter. Dabei sind oft gerade ihre Ideen die besten. In: DIE ZEIT Nr. 49 vom 28.11.2019, Seite 23-24. Viele fühlen sich demnach durch zu häufige Meetings und Teamarbeit behindert. Es braucht eine den verschiedenartigen Individuen angepasste Vielfalt, damit jeder seine Fähigkeiten entfalten kann. Vgl. das Belbin-Modell.

Weiterführendes

Über Dr. Volker List

Dr. Volker List hat als Theaterlehrer die ersten Schulbücher für Theater/ Darstellendes Spiel geschrieben, leitet Fortbildungen, berät Schulen bei der Einrichtung des Unterrichtsfaches Theater, arbeitet als Trainer für Rhetorik/ Präsentation, moderiert Großgruppen und coacht Führungs- und Lehrkräfte. Jetzt mehr über Volker List erfahren.

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